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中国企业亚博竞猜APP讲师
激励 ? 企业家训战班
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讲师:讲师团 浏览次数:125

课程描述INTRODUCTION

激励企业家训战班

· 董事长· 总经理· 总裁

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日程安排SCHEDULE

2019-10-11 深圳

课程大纲Syllabus

激励企业家训战班
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分享嘉宾:刘文超 华为公司原大中华区副总裁/全球首届蓝血十杰/22年华为工作经验
马晓明 华为公司原薪酬专家(COE)/地区部薪酬主管/20年华为工作经验
曾小军 乔诺商学院*合伙人/咨询中心总经理/30家企业咨询经验
训战时间:10 月 11-13日/深圳
参战人员:董事长+核心高管团队(每家企业 8 人)
训战方式: 核心高管团队共创,专家亚博竞猜APP-团队研讨-专家评审
训战费用:168,000 元/组,限制六组以内,不接受个人报名
1 个顶层逻辑
为什么大部分企业绩效激励没有成效?因为这些企业的绩效激励仅仅是考核评价与奖金分配,而脱离了绩效激励的*目标——价值创造。
华为的绩效激励之所以能让18万华为人“力出一孔,利出一孔”,本质上是因为华为的绩效激励是一个完整的价值链体系。价值评价牵引持续为客户创造价值,价值分配成为价值创造动能。
1、全力创造价值:为谁创造价值(以客户为中心)?如何创造价值(战略+流程)?
2、正确评价价值:谁创造价值(组织+个人)?如何评价价值(组织绩效+个人绩效)?
3、合理分配价值:分配什么价值(薪酬+机会+权利)?如何分配价值(工资包+奖金包+长期激励)?
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3 位*专家
刘文超
华为公司原大中华区副总裁 / 销售体系干部部长、研发体系干部部长
全球首届蓝血十杰 / 22年华为工作经验
马老师
华为公司原薪酬专家(COE)/ 华为地区部薪酬主管
20年华为公司经验
曾老师
乔诺商学院*合伙人 / 咨询中心总经理
中国500强企业人力资源总监,30余家知名企业绩效激励咨询经验
课程4 大亮点
解决6 大痛点
01 组织缺乏活力:公司是典型职能型组织,各部门是“铁路警察,各管一段”,不对公司最终经营成果负责,没有形成端到端的经营单元,价值管理机制没有把各部门激发为“自主经营,自我激励”的增长发动机。
02 价值定位偏差:营销部门只考核短期财务结果,没有牵引增加土地肥力;研发部门只考核需求实现、项目进度、预算控制,没有牵引财务成功、产品竞争力;职能部门只考核部门基本职责,没有硝烟味,没有承接一线业务压力。
03 考核没有差异化:考核错配业务特性与发展阶段,考核激励方案一刀切,导致优秀人员不愿意挑战新业务、新产品、新区域。
04 缺失工资包机制:员工规模增速大于业务增速,薪酬支付压力巨大,员工效率低下且员工薪酬缺乏竞争力。
05 缺失奖金包机制:奖金是事后“授予制”,而不是事前的“获取分分享制”,奖金是“大锅饭”而不是“分灶吃饭”,奖金牵引分钱而不是挣钱。
06 缺失战略预算:薪酬包没有区分经营预算和战略预算,没有差异化管理,导致正常业务的薪酬投入产出比没有改进,中长期战略业务投入不足。
开展6 大研讨
解读4 个案例
现场输出6 大成果
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三天两夜内容设计 >>
第一天课程导入方向大致正确,组织充满活力华为发展历程就是一个持续变革的历程
华为核心经验Top3:战略聚焦+挥金如土+拿来主义
战略成功的两个关键:方向大致正确,组织始终充满活力
价值链管理是组织充满活力的主要途径
思考:对标华为价值链管理,对照自己公司的做法,存在哪些问题?
价值创造为谁创造价值?构建“以客户为中心”业务纲领(Huawei)
知行合一——以客户为中心、生存为底线的业务管理架构
为客户服务是企业存在的*理由
客户满意度是衡量一切工作的准绳
华为的价值创造,就是为客户创造价值
华为认可的绩效:为客户创造价值
思考:以客户为中心的三问
如何创造价值?战略管理:一个流程(DSTE)+一个工具(BLM)
战略解码:自上而下战略解码,形成可理解、可执行的一致性行为
战略解码的两个工具:BEM+OTB
衡量战略的方法——平衡记分卡
战略衡量的关键指标——KPI
案例1:某农牧企业战略解码案例
研讨1:从公司战略解码战略KPIs、责任矩阵
组织与流程的关系
企业流程架构
LTC(市场线索到回款)的销售流程KPIs
ITR(问题到解决)的服务流程KPIs
IPD(集成产品开发)的研发流程KPIs
ISC(集成供应链)的供应链流程KPIs
研讨2:从业务流程解码流程KPIs、责任矩阵
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第二天价值评价绩效管理导入价值评价体系框架
绩效管理全流程
绩效管理的时间周期与运作机制
绩效管理的组织保障
组织绩效方案设计组织绩效定义及目的
组织绩效管理的关键点
组织绩效考核模板与案例
KPI指标:来源于战略解码、组织定位、流程要求
举例:公司及主要部门的KPIs
举例:当期指标VS中长期指标
组织绩效常见五个问题
案例3:某上市新能源企业组织绩效案例
研讨3:典型部门的组织绩效方案设计
组织绩效执行管控
组织绩效结果应用
个人绩效方案设计个人绩效定义及目的
华为认可的绩效:责任结果导向
个人目标呈现方式-PBC
个人考核(PBC)案例
绩效辅导:GROW模型,教练式辅导
绩效评价:相对考核的比例设置
绩效评价:等级标准定义参考
绩效评价:评价周期
高管管理:*考核+述职(牵引中长期)
专业员工与管理者:*考核+相对考核(赛马机制)
作业类员工:实行简化考核,人和标准比
个人考核结果应用
研讨4:典型岗位的个人绩效方案设计
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第三天价值分配全面回报体系HW&ZX的人均业绩、人均薪酬对比分析
薪酬激励的目标
薪酬支付的原则
薪酬战略源于业务战略
价值分配的基本原则与导向
物质激励和非物质激励相结合的整体回报体系
不同薪酬要素的激励导向
薪酬包的矩阵设计
工资包设计工资性薪酬包弹性管控,牵引自我管理、自我约束
基于业务差异化的工资性薪酬包管控
薪酬包预算与HC
案例3:某家具上市公司工资包案例
研讨5:人员效率建模与工资包设计
工资管理原则:以岗*,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪
奖金包设计奖金的定义
业界奖金模式
奖金分配的共同价值观
“授予制”与“获取分享制”
HW四个阶段的奖金包设计
奖金到个人: 基于个人绩效综合评议,授权主管,分层审批
案例4:某上市软件企业奖金包案例
研讨6:“分灶吃饭、获取分享”的奖金包方案设计
中长期激励虚拟受限股:ESOP
基于时间奖励单元:TUP
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专家阵容 >>
职业经历:22年华为工作经验,其中有18年管理经验,15年企业战略管理及人力资源管理经验。华为全球第一届“蓝血十杰”(华为公司管理领域的*荣誉)。历经研发、制造、销售与服务、财经与审计、人力资源管理等业务领域,先后担任研发体系/财经与审计体系/销售与服务体系人力资源部部长、欧洲片区VP、南部非洲片区VP及HRD、大中华区VP及HRD等关键岗位。
擅长领域:从战略到执行/战略人力资源管理体系与运作管理/组织建设与组织绩效管理
职业经历:20年华为工作经验,有区域、集团总部多部门的工作经历,先后担任集团COE中心人力资源薪酬专家、中国地区部组织绩效与薪酬主管、代表处主管等岗位。曾负责组织结构设计、组织绩效、个人绩效、职位评估、人岗匹配等方面工作。马老师既有业务一线的业务敏感,又有集团层面的政策高度,对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。
擅长领域:战略绩效管理/薪酬体系设计
职业经历:具有丰富的企业实践经验,先后在双胞胎(中国企业 500 强)等 500 强企业担任人力资源总监、副总经理等高管职位,10 多年企业管理实战经验,5 年咨询服务经验。
擅长领域:为成长型企业和快速发展期的企业,提供战略规划与执行、薪酬激励体系、绩效管理、组织效能诊断与提升等咨询服务熟悉企业内部管理流程及操作,善于准确把握客户需求和问题,提供针对性强的可行性解决方案。
深度咨询客户:宁德时代、喜临门、清华泰豪、公牛集团、圣奥集团、牧原股份、江中制药、恒大高新、南昌水利投资、江苏安佑、江西东投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、远洲集团、云南神农、广西扬翔等
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激励企业家训战班

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