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如何学习菊厂的公司经营之道
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讲师:康青 浏览次数:106
 如何学习菊厂的公司经营管理 :任正非和工会,官方描述是工会代表所有员工的虚拟受限股的利益,而且是虚拟受限的,其成员是由任正非指定的;你懂了,世界*有钱的人,都有谁了,,, :委员会组织HRC,财经委员会SDC,审计委员会CEO兼任四大委员会,他们掌握了公司的资源,主事,监控的权力:人,

如何学习菊厂的公司经营管理

一 了解公司组织架构特点:

华为的组织架构由上至下分别是:

股东:任正非和工会,官方描述是工会代表所有员工的虚拟受限股的利益,而且是虚拟受限的,其成员是由任正非指定的;你懂了,世界*有钱的人,都有谁了,,,

董事会17人的董事会如同工会;很有钱,很有钱的打工仔,是否干着自己喜欢干的活,那就另当别论了。

委员会组织:人力资源委员会HRC,财经委员会FC,战略与发展委员会SDC,审计委员会AC;轮值CEO兼任四大委员会,他们掌握了公司的资源,主事,监控的权力:人,财,事,监察;四大委员会的权力至高无上了,很好的架构设计,跟国家组织架构一样,不无道理啊;四大委员会的能力与世界接轨,也是识别差距,决策,确保*,引入世界*咨询服务业务的窗口,真正的实权组织;公司战略规划的操盘手SDC,其他三个是制定本领域公司战略规划的顶层组织。

CEO/轮值CEO:少壮派轮流坐庄,相互制衡,或者说是轮流领导大家干活;很好的制度,体现了IPD思想理念。

CEO以下的组织过于庞大和繁多,避免大家误入歧途,不做讲详细讲解,概括讲每个组织不论是实体组织还是虚拟组织,都包含HR,财务,主导干活,过程监控这四个职能角色,就是委员会组织不同版本的缩影,都是执行组织,区别在于执行的颗粒度大小不一样;每个组织都有从委员会组织制定的公司战略规划,层层解码而来的业务执行KPI,每个个人有PBC,也就是每个组织搞得不好,组织被重整,或者个人被下架。

二 核心竞争力的养成

CEO以下有很多组织,其下面干活的关键两个组织,按照工作属性分为:市场,华为叫一线,另外一个研发,以前说华为的组织机构是哑铃结构,其实讲的仅仅是这两个组织的人数庞大没有别的意思,其他组织的人数,基本可以忽略。总之记住,在华为,对客户价值直接有产出的活是由市场和研发干的,其他所有人都是相对的资源部门,起辅助支撑作用。

首先,做正确的事。借助LTC流程和SMP工具,做好市场管理;市场部门体现出的强大,是不一般的强大,是超级*的强,要把客户的KPI,与市场部门的KPI挂钩,或者直接作为市场部门KPI一部分,要求公司的发展,业务的发展不能涸泽而渔,只管自己爽歪歪,要与客户捆绑在一起,合二为一,成为一个利益共同体,要的是与客户一起长期有效增长;想想一下这个做法绝不绝?不想做客户肚子里的蛔虫,身不由已,必须做客户肚子里的蛔虫,而且要做非常称职蛔虫,每个蛔虫的机会是有限的,所以一定能找到正确的事情,值得干的活路,便于准备数据,委员会组织梳理公司发展的正确方向和战略规划,让整个公司为之折腾,沸腾,但*不是白忙活,客户兜里的钱,长期有效掏定了。

其次,战略到执行流程DSTE。把公司整体的战略规划与部门的业务执行打通,层层拆分(WBS),确保了公司战略规划落实到组织和个体人头。DSTE流程源自pace,成形于大IPDMM流程,升华于BLM模型,在华为真正发扬光大,登峰造极了;所有组织通过大数据的应用,对齐目标市场目标,找出差距短板,制定战略,完成战略解码,核心是输出三大roadmap,制定绩效管理KPIPBC,实施例行监控审视;这样年复一年,持续优化,持续发展。所以可以说华为的发展是可以预期的,是确定性的。

最后,正确地做事。的方法就是IPD流程。这也是源自pace,升华于IBM,闻名于华为,是华为所有组织活动的核心思想,战无不胜,攻无不克,其精华孕育在笔者所着的产品规划RTC模型,可供快餐式喜好领略。



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康青
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